Zusammenarbeit scheitert oft an unausgesprochenen Erwartungen

„Das müsste doch eigentlich klar sein.“

Dieser Satz fällt häufig dann, wenn Erwartungen bereits enttäuscht wurden. Ein Mitarbeiter hat eine Aufgabe anders erledigt als gedacht. Eine Führungskraft hat auf eine Situation nicht so reagiert, wie es sich das Team gewünscht hätte. Eine Kollegin hat eine Information nicht weitergegeben, weil sie nicht wusste, dass jemand darauf wartete.

Auf beiden Seiten entsteht Frust. Und nicht selten folgt eine Bewertung: „Das kann doch nicht so schwer sein.“

Das Problem liegt dabei häufig nicht in mangelnder Bereitschaft. Es liegt in einer Annahme: Der andere müsste wissen, was ich erwarte.

Menschen gehen im Arbeitsalltag ständig von Selbstverständlichkeiten aus. Was für eine Führungskraft zu professioneller Arbeitsweise gehört, kann für einen Mitarbeitenden nie ausdrücklich benannt worden sein. Was eine erfahrene Kollegin intuitiv berücksichtigt, ist für einen neuen Mitarbeiter vielleicht überhaupt nicht sichtbar. Und was ein Team unter „rechtzeitig informieren“ versteht, kann sich deutlich von der Vorstellung der Geschäftsführung unterscheiden.

Sprache vermittelt dabei häufig nur scheinbar Klarheit. „Bitte kümmern Sie sich zeitnah darum.“ Was bedeutet zeitnah? Heute, bis morgen oder bis Ende der Woche? „Übernehmen Sie hier mehr Verantwortung.“ Welche Entscheidungen darf die Person künftig selbst treffen und wann soll sie weiterhin Rücksprache halten? „Ich erwarte eine bessere Kommunikation.“ Was genau soll anders werden? Mehr Informationen, frühere Informationen, kürzere Abstimmungen oder direktere Rückmeldungen?

Je abstrakter eine Erwartung formuliert wird, desto größer wird der Interpretationsraum.

Und Menschen füllen diesen Raum mit ihren eigenen Erfahrungen. Genau deshalb ist Wahrnehmung im Arbeitsalltag so entscheidend. Zwei Menschen können auf dieselbe Situation schauen und etwas völlig Unterschiedliches sehen. Beide betrachten sie durch ihre eigene „Brille“ – geprägt durch Erfahrungen, Wissen, Erwartungen und bisherige Erlebnisse.

Was für den einen offensichtlich ist, kann für den anderen vollkommen unsichtbar sein. Das ist keine Schwäche, sondern zunächst eine menschliche Realität. Problematisch wird es, wenn wir unsere eigene Wahrnehmung für selbstverständlich halten und davon ausgehen, dass unser Gegenüber dieselbe Situation genauso verstehen müsste.

Dann wird aus „Ich hätte mir gewünscht, früher informiert zu werden“ schnell „Dem ist es offenbar egal, ob ich informiert bin“. Aus „Ich hatte erwartet, dass sie das selbst entscheidet“ wird „Sie übernimmt einfach keine Verantwortung“. Und aus „Ich dachte, er fragt mich vorher“ wird „Er respektiert meine Rolle nicht“.

Aus einer ungeklärten Erwartung ist plötzlich eine Bewertung des Menschen geworden.

Das ist ein entscheidender Punkt. Denn sobald wir einem Verhalten eine persönliche Bedeutung geben, verändert sich häufig auch unser eigener Umgang mit dem Gegenüber. Wir werden kritischer, distanzierter oder kontrollierender. Der andere reagiert wiederum darauf – und aus einer ursprünglich ungeklärten Erwartung kann sich ein tatsächlicher Konflikt entwickeln.

Dabei wusste die andere Person möglicherweise überhaupt nicht, welche Erwartung sie verletzt hat.

Menschen können nur Verantwortung für Erwartungen übernehmen, die für sie zumindest erkennbar sind.

Das bedeutet nicht, jede Kleinigkeit ausführlich regeln zu müssen. Ein Unternehmen kann und sollte nicht für jede Situation eine Anleitung schreiben. Mitarbeitende tragen selbstverständlich Verantwortung dafür, mitzudenken, nachzufragen und ihre Erfahrungen einzubringen.

Aber dort, wo Erwartungen für die Zusammenarbeit wesentlich sind, lohnt sich Klarheit. Was verstehen wir unter guter Erreichbarkeit? Wann müssen Informationen weitergegeben werden? Welche Entscheidungen dürfen eigenständig getroffen werden? Wann ist Rücksprache erforderlich? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wann sprechen wir Konflikte an? Und was bedeutet für uns eigentlich Verlässlichkeit?

Solche Fragen wirken zunächst banal. Sie sind es nicht. Denn ein großer Teil guter Zusammenarbeit besteht darin, Erwartungen miteinander abzugleichen.

Das gilt nicht nur zwischen Führung und Mitarbeitenden. Auch Kolleginnen und Kollegen tragen unterschiedliche Vorstellungen darüber in sich, wie Zusammenarbeit funktionieren sollte. Der eine erwartet, bei Problemen sofort angesprochen zu werden. Die andere möchte zunächst selbst nach einer Lösung suchen. Ein Mensch erlebt häufiges Nachfragen als Interesse, ein anderer erlebt dasselbe Verhalten als Kontrolle.

Beide können gute Absichten haben. Und trotzdem entsteht Reibung.

Deshalb hilft es, zwischen Absicht, Verhalten und Wirkung zu unterscheiden. Eine gute Absicht garantiert keine gute Wirkung. Und eine unangenehme Wirkung bedeutet nicht automatisch eine schlechte Absicht. Zwischen beiden liegt die Möglichkeit, miteinander zu sprechen.

Gerade hier ist psychologische Sicherheit wichtig. Erwartungen können nur dann geklärt werden, wenn Menschen sagen können: „Ich habe das anders verstanden.“ – „Mir war nicht klar, dass Sie das von mir erwarten.“ – oder: „Ich brauche für diese Verantwortung noch mehr Klarheit.“

Solche Aussagen sind keine Schwäche. Sie können verhindern, dass unterschiedliche Wahrnehmungen und unausgesprochene Annahmen zu persönlichen Konflikten werden.

Auch Führung trägt dazu bei, Erwartungen konkret zu machen. Nicht: „Sie müssen selbstständiger arbeiten.“ Sondern beispielsweise: „Entscheidungen innerhalb dieses Rahmens treffen Sie künftig selbst. Wenn diese drei Punkte betroffen sind, stimmen wir uns vorher ab.“

Nicht: „Sie müssen besser kommunizieren.“ Sondern: „Wenn absehbar ist, dass ein Termin nicht gehalten werden kann, brauche ich spätestens zwei Tage vorher eine Information.“

Plötzlich wird aus einer allgemeinen Bewertung eine konkrete Erwartung. Und damit entsteht die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen.

Klarheit ist deshalb kein Ausdruck von Misstrauen. Sie kann ein Ausdruck von Wertschätzung sein.

Denn wer Erwartungen offen formuliert, gibt seinem Gegenüber die Chance, sie zu verstehen, Rückfragen zu stellen und bewusst Verantwortung dafür zu übernehmen.

Ein konkreter Handlungsrahmen für den Arbeitsalltag

Wenn dieselben Missverständnisse oder Enttäuschungen immer wieder auftreten, lohnt es sich, nicht sofort über das Verhalten des anderen zu sprechen, sondern zunächst die dahinterliegende Erwartung zu überprüfen.

1. Beobachtung und Bewertung voneinander trennen. Fragen Sie zunächst: Was ist konkret passiert? „Die Information kam am Freitag“ ist eine Beobachtung. „Auf ihn ist einfach kein Verlass“ ist bereits eine Bewertung. Diese Unterscheidung hilft, das eigentliche Problem sichtbar zu machen.

2. Die eigene Erwartung benennen. Was hätte stattdessen geschehen sollen? Und war diese Erwartung dem anderen tatsächlich bekannt? Gerade der zweite Teil dieser Frage ist wichtig. Denn eine Erwartung kann für mich vollkommen selbstverständlich sein, ohne jemals gemeinsam besprochen worden zu sein.

3. Die Perspektive des Gegenübers erfragen. Statt sofort zu erklären, was falsch gelaufen ist, kann eine einfache Frage helfen: „Wie haben Sie die Situation verstanden?“ Häufig wird bereits hier sichtbar, dass beide Seiten von unterschiedlichen Voraussetzungen ausgegangen sind.

4. Erwartungen konkret vereinbaren. Klären Sie, welches Verhalten künftig gebraucht wird. Je konkreter die Vereinbarung, desto leichter kann Verantwortung übernommen werden. Wer informiert wen, wann und worüber? Welche Entscheidung darf eigenständig getroffen werden? Wann braucht es Rücksprache?

5. Verantwortung auf beiden Seiten lassen. Klarheit ist keine Einbahnstraße. Führung trägt Verantwortung dafür, wesentliche Erwartungen verständlich zu formulieren. Mitarbeitende tragen Verantwortung dafür, nachzufragen, wenn etwas unklar ist, und getroffene Vereinbarungen einzuhalten.

Dieser Handlungsrahmen kann besonders dann hilfreich sein, wenn Konflikte scheinbar immer wieder um ähnliche Situationen kreisen. Denn bevor über Motivation, Haltung oder Persönlichkeit gesprochen wird, lohnt sich eine einfachere Frage:

War wirklich klar, was voneinander erwartet wurde?

Vielleicht sollten wir deshalb im Arbeitsalltag häufiger aufmerksam werden, wenn der Satz auftaucht: „Das müsste doch klar sein.“

Und stattdessen fragen:

„Haben wir eigentlich jemals darüber gesprochen?“

Diese Frage kann erstaunlich viel verändern. Denn gute Zusammenarbeit entsteht nicht dadurch, dass Menschen Gedanken lesen können. Sie entsteht dort, wo unterschiedliche Menschen ihre Erwartungen klären und anschließend Verantwortung dafür übernehmen.