Auch Führungskräfte brauchen Raum zur Klärung

Eine schwierige Entscheidung steht an. Im Team gibt es unterschiedliche Erwartungen, die Geschäftsführung drängt auf ein Ergebnis und eine Mitarbeiterin hat bereits deutlich gemacht, dass sie den geplanten Weg nicht mittragen möchte.

Die Führungskraft soll jetzt Orientierung geben. Dabei ist sie selbst noch dabei, die Situation zu verstehen. Welche Einwände sind berechtigt? Wo braucht es eine klare Grenze? Was liegt tatsächlich in ihrem Einflussbereich? Und welche Folgen wird ihre Entscheidung für die weitere Zusammenarbeit haben?

Solche Fragen gehören zum Führungsalltag. Sie zeigen, dass Verantwortung häufig unter Bedingungen übernommen werden muss, in denen noch nicht alles eindeutig ist.

Auch wer Orientierung gibt, braucht gelegentlich Unterstützung bei der eigenen Orientierung.

Für Führungskräfte kann es jedoch schwierig sein, dafür einen geeigneten Gesprächsrahmen zu finden. Im Team sind sie Teil der Situation und zugleich verantwortlich für deren Bearbeitung. Gegenüber der eigenen Führung möchten sie möglicherweise kompetent und handlungsfähig erscheinen. Im privaten Umfeld lässt sich manches besprechen, doch dort fehlen häufig der betriebliche Zusammenhang oder die notwendige Distanz.

So bleiben Fragen mitunter lange im eigenen Kopf. Gespräche werden gedanklich wiederholt, mögliche Reaktionen vorweggenommen und Entscheidungen immer wieder geprüft. Nach außen läuft die Arbeit weiter. Wie viel innere Auseinandersetzung damit verbunden ist, bleibt oft unsichtbar.

Dabei ist Unsicherheit zunächst kein Beleg für mangelnde Führungskompetenz. Eine Entscheidung kann schwierig sein, weil mehrere berechtigte Interessen aufeinandertreffen. Ein Konflikt kann belasten, weil die Zusammenarbeit wichtig ist. Und eine Grenze kann schwerfallen, obwohl sie fachlich notwendig erscheint.

Entscheidend ist, wie eine Führungskraft damit umgeht.

Manchmal führt Unsicherheit dazu, dass Entscheidungen hinausgeschoben werden. Manchmal wird stärker kontrolliert oder eine Diskussion früh beendet. In anderen Situationen werden Zusagen gemacht, die später kaum einzuhalten sind. Solche Reaktionen können unterschiedliche Ursachen haben. Sie sollten weder vorschnell bewertet noch dauerhaft übergangen werden.

Was innerlich ungeklärt bleibt, kann im Führungsverhalten wirksam werden.

Deshalb lohnt es sich, eine schwierige Situation zu sortieren, bevor das nächste Gespräch stattfindet. Was ist tatsächlich passiert? Welche Annahmen habe ich über die andere Person? Was ärgert oder verunsichert mich? Und welche Aufgabe ergibt sich unabhängig davon aus meiner Rolle?

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter stellt eine Entscheidung wiederholt infrage. Die Führungskraft erlebt das zunehmend als persönlichen Angriff. Vielleicht überschreitet der Mitarbeiter tatsächlich eine Grenze. Vielleicht fehlt ihm eine wichtige Information. Vielleicht ist auch unklar geblieben, welche Aspekte noch diskutiert werden können und welche bereits entschieden sind.

Wenn die Führungskraft ihre erste Interpretation prüfen kann, erweitert das ihre Handlungsmöglichkeiten. Sie kann einen fachlichen Einwand aufnehmen, eine Entscheidung erläutern oder eine Grenze setzen. Welche Reaktion angemessen ist, lässt sich leichter beurteilen, wenn Beobachtung, persönliche Reaktion und Führungsauftrag auseinandergehalten werden.

Ein vertrauliches Beratungsgespräch kann dafür einen Rahmen bieten. Es ermöglicht, Gedanken zunächst unausgereift auszusprechen, die eigene Perspektive hinterfragen zu lassen und verschiedene Vorgehensweisen zu prüfen.

Dabei geht es auch um den eigenen Anteil: Habe ich Erwartungen klar benannt? Habe ich eine notwendige Entscheidung vermieden? Übernehme ich Aufgaben, die in einen anderen Verantwortungsbereich gehören? Oder versuche ich gerade, einen organisatorischen Widerspruch durch noch mehr persönlichen Einsatz auszugleichen?

Reflexion schließt die Bereitschaft ein, das eigene Verhalten zu überprüfen.

Gleichzeitig hat persönliche Klärung Grenzen. Wenn Ziele einander widersprechen, Zuständigkeiten fehlen oder Anforderungen dauerhaft nicht zu den verfügbaren Kapazitäten passen, braucht es Entscheidungen im Unternehmen. Eine Führungskraft kann solche Bedingungen nicht allein durch einen besseren Umgang mit sich selbst ausgleichen.

Auch deshalb ist ein guter Reflexionsrahmen hilfreich: Er unterstützt die Unterscheidung zwischen dem eigenen Handlungsspielraum und den Fragen, die an anderer Stelle geklärt werden müssen.

Das Team darf dabei erleben, dass seine Führungskraft nicht auf alles sofort eine Antwort hat. Ein Satz wie „Diesen Punkt muss ich prüfen. Sie erhalten bis Donnerstag eine Rückmeldung“ kann transparent und verbindlich sein. Voraussetzung ist, dass die angekündigte Klärung tatsächlich erfolgt.

Anders ist es, wenn Mitarbeitende regelmäßig die Aufgabe erhalten, ihre Führungskraft emotional zu beruhigen oder ihr Entscheidungen abzunehmen. Persönliche Offenheit braucht deshalb ein Bewusstsein für Rollen und Grenzen.

Ein konkreter Handlungsrahmen: Die eigene Führungssituation sortieren

1. Die Situation konkret beschreiben. Was ist geschehen, was wurde gesagt und welche Entscheidung steht an? Trennen Sie beobachtbare Vorgänge von Vermutungen über die Absichten anderer.

2. Die eigene Reaktion wahrnehmen. Was beschäftigt Sie besonders? Ärger, Enttäuschung oder die Sorge vor Ablehnung können Hinweise darauf geben, weshalb eine Situation schwerfällt. Sie bestimmen jedoch nicht automatisch, welches Vorgehen angemessen ist.

3. Den Führungsauftrag klären. Was müssen Sie aufgrund Ihrer Rolle entscheiden, ansprechen oder begrenzen? Was liegt bei Mitarbeitenden, Ihrer eigenen Führung oder anderen Verantwortlichen?

4. Einen geeigneten Gesprächsrahmen nutzen. Je nach Thema können die eigene Führungskraft, eine kollegiale Beratung oder eine externe Führungskräfteberatung passend sein. Achten Sie darauf, Vertraulichkeit, Interessen und Zuständigkeiten vorab zu klären.

5. Einen verbindlichen nächsten Schritt festlegen. Welches Gespräch führen Sie? Welche Information fehlt? Welche Entscheidung treffen Sie bis wann? Reflexion sollte in ein nachvollziehbares Vorgehen münden.

Führungskräfte brauchen einen Ort, an dem sie ihre Sicht prüfen und schwierige Fragen offen bearbeiten können. Das unterstützt einen bewussten Umgang mit der Verantwortung, die anschließend weiterhin bei ihnen liegt.

Wer Orientierung geben soll, braucht auch die Möglichkeit, die eigene Perspektive zu überprüfen.

Über die Autorin

Anja Rühlemann begleitet Führungskräfte und Unternehmen bei Fragen zu Verantwortung, Zusammenarbeit und mental gesunden Arbeitskulturen. In ihrer Beratung verbindet sie psychologisches Fachwissen mit einem klaren Blick auf den einzelnen Menschen, seine Rolle und die betrieblichen Zusammenhänge.